Omgaan met weerstand tegen datagedreven werken
Op 8 april 2021 organiseerden we het online event ‘Van data naar daadkracht’, over de adoptie van datagedreven werken. De hoofdvraag was: hoe zorg je ervoor dat de mensen in jouw organisatie aanhaken bij dit proces en dat de werkwijze binnen jouw organisatie blijvend verandert?
‘Een data dashboard? Heb je niet gewoon een uitdraai voor mij?’
Al snel bleek dat deze vraag veel deelnemers bezighoudt. Eén van hen schetste open en treffend waar hij in zijn organisatie tegen aanliep. “We hebben heel veel energie gestoken in de voorbereiding. Alle data inzichtelijk gemaakt en een prachtig professioneel dashboard samengesteld. Nog nooit hebben we zoveel inzicht in één oogopslag gehad; onze financieel directeur was er dan ook superenthousiast over. Wat gebeurde er toen hij het dashboard vol trots ging presenteren aan zijn collega-managers? De eerste vraag die hij kreeg, was: ‘Heb je niet gewoon een uitdraai voor mij?’”
Natuurlijk zakt daar even je pioniersbroek van af. Maar is het vreemd dat het gebeurt? Of erg? De stap van een pakket uitgedraaide Excelsheets doornemen en samen cijfers doorgronden, naar interactief doorklikken op een dashboard dat alles geautomatiseerd in beeld brengt, is een grote. Op een compleet andere manier gaan werken en daar vertrouwen in krijgen, duurt even. Uiteindelijk pakte het goed uit bij deze klant: “Na drie sessies begonnen mensen vragen te stellen over de inhoud en ontstonden er goede gesprekken op basis van de gegevens van het dashboard. De inzichten hebben inmiddels al geleid tot flinke besparingen.”
Wat heb je nodig wanneer je weerstand tegenkomt?
Wie aan de slag gaat met datagedreven werken, moet zich realiseren dat het een veranderproces is. Bij elk veranderproces stuit je op weerstand. Dat is niet raar en daar hoef je je niet ongerust over te maken. (Misschien moet je je vooral ongerust maken als niemand zijn hakken in het zand zet. Want dan gaat het verzet ondergronds.)
Het is de kunst om tegenwerkende krachten te veranderen in meewerkende krachten. Wat heb je hiervoor nodig? Leiderschap, vertrouwen en verbinding.
1.Toon leiderschap
Allereerst is leiderschap van belang. Maak duidelijk hoe werken met data past bij de visie van de organisatie en hoe het helpt om de doelstellingen te bereiken. Voor elke medewerker moet helder zijn waarom je de stap wilt zetten ‘van terugblikken naar vooruitkijken’ en wat het gaat opleveren.
Bijvoorbeeld kostenbesparingen. Of een beter inzicht in hoe alle informatiestromen in een organisatie met elkaar verbonden zijn. Of nieuwe kansen en innovaties, doordat je nieuwe databronnen aanboort. Hoe beter je de toegevoegde waarde voor de (toekomst van) de organisatie duidelijk kunt maken, hoe groter de kans dat je medewerkers meekrijgt.
2. Zorg dat medewerkers vertrouwen krijgen in het veranderproces
Ten tweede is het belangrijk dat medewerkers vertrouwen krijgen in het veranderproces. Bijvoorbeeld doordat ze merken dat ze gefaciliteerd worden om stappen te zetten. Dat er budget wordt vrijgemaakt voor scholing. Dat het management er vierkant achter staat. Dat iedereen de tijd krijgt om zich nieuwe skills daadwerkelijk eigen te maken en hier goed in begeleid wordt.
Nog belangrijker voor het vertrouwen is dat medewerkers zien wat de verandering concreet oplevert. In de beginfase is dit vaak niet of nauwelijks mogelijk; je hebt het traject immers nog niet in gang gezet en er zijn nog geen resultaten. Wat doe je dan?
Begin met een kopgroep
Laten we beginnen met: wat doe je juist niet? De beste manier om weerstand te organiseren, is door te roepen: ‘We gaan dit in één keer heel groot uitrollen en iedereen moet meedoen!’ De meeste veranderprocessen die op deze manier in gang worden gezet, mislukken jammerlijk.
Een enkele keer kun je niet anders. Het voorbeeld daarvan zien we in ziekenhuizen, bij de GGD’s en de RIVM tijdens de coronacrisis. Er heeft nog nooit zoveel druk gestaan op het werken met en leveren van data. Van de ene op de andere dag is bij deze organisaties datagedreven werken ingevoerd.
Het grote voordeel van een crisis is dat je geen moeite hoeft te doen om mensen te overtuigen van de urgentie. Maar het brengt veel (extra) werkdruk en stress met zich mee en het leidt tot veel fouten die je had kunnen voorkomen als je het veranderproces had kunnen voorbereiden. In andere situaties zijn er dan ook strategieën die beter werken. Eentje waarmee wij goede ervaringen hebben, is het werken met een kopgroep van enthousiastelingen.
Met hulp van innovatie- en adoptiemodel van Rogers kun je medewerkers in je organisatie onderscheiden in de volgende vijf groepen:
- innovators (innovatoren)
- early adopters (pioniers)
- early majority (voorlopers)
- late majority (achterlopers)
- laggards (achterblijvers)
Deel de resultaten, laat de olievlek zijn werk doen
De eerstgenoemde groepen staan het meest open voor alles wat nieuw is. Zij durven er vaak ook mee te experimenteren. Dik kans dat je hier de meeste meewerkende krachten vindt. Dit zijn bij uitstek de mensen die je kunt uitnodigen om in een koplopersgroep plaats te nemen. Bijvoorbeeld een projectgroep, met mensen uit verschillende geledingen van de organisatie. Liefst multidisciplinair op inhoud en verschillend in persoonlijkheid. Of een geheel nieuw team, dat fris start, met nieuwe software en wordt getraind in datavaardigheden. Eventueel kan zo’n team worden aangevuld met externe experts, om mensen wegwijs te maken en te zorgen dat je snel de eerste resultaten kunt presenteren.
Zodra die resultaten er zijn, zul je zien dat mensen ze gaan delen. En krijg je reacties als: ‘Dit vind ik interessant, kan ik eens een keer meekijken?’ Of: ‘Dit wil ik ook; kan ik het een keer in mijn team proberen?’ Je gaat dan van de innovators via de early adopters naar de early majority. Zo kan er geleidelijk aan een olievlekwerking ontstaan, al voordat je het organisatiebreed van de daken schreeuwt.
3. Maak verbinding
Moet je nou altijd alleen starten met innovators en early adopters? Zeker niet. Wat hierin wijsheid is, hangt helemaal af van je doelen en je organisatie. Het kan ook heel goed werken om juist kritische of sceptische medewerkers al in een vroegtijdig stadium bij de verandering te betrekken. Misschien kun je dan niet zo’n vliegende start maken als je zou willen. Maar het biedt je de kans om vertraging verderop in het proces te voorkomen. Zij zijn immers de mensen die straks dagelijks met de data gaan werken.
Zie hun weerstand niet als negatief, maar als een vorm van betrokkenheid. Maak verbinding en neem de tijd om het gesprek aan te gaan. Geef deze medewerkers de kans hun vragen te stellen, hun zorgen kenbaar te maken en – vooral – hun expertise in te brengen. Krijg je ze mee, dan zijn dit vaak de beste ambassadeurs voor de rest van de organisatie. Bovendien kunnen ze je helpen om bepaalde problemen al in een vroeg stadium te tackelen. En kun je door de communicatie en samenwerking met deze groep leren wat wel of juist niet werkt in het veranderproces. Die inzichten benut je wanneer je met andere teams aan de slag gaat.
Zie weerstand als betrokkenheid!
Elke organisatie is anders en ook alle medewerkers binnen een organisatie verschillen van elkaar. Je kunt niet zeggen: “Als ik iemand ontmoet met weerstand, dan moet je dit of dat doen.”
Probeer vooral anders te kijken naar weerstand. “Hebben we weerstand? Dat is mooi, super zelfs!” Want dan weet je dat je betrokken mensen om je heen hebt en is het de uitdaging om op inhoud de verbinding te zoeken.
Wat levert het op? Een andere mindset, een snellere doorlooptijd van je programma en een betere uitkomst.
